Hyundai wandelt sich von der „Value Brand“ zur „Valuable Brand“

Hyundai Motor America CEO John Krafcik spricht dieser Tage viel über den Wandel von einer „Value Brand zu einer Valuable Brand“. Er hat die Folien, um das zu untermauern: Hyundai bietet die niedrigsten Baranreize der Branche und den zweitkleinsten Rabatt auf die Listenpreise.

Aber ich sehe einen anderen Wandel, und zwar in der Art, wie Hyundai als Unternehmen agiert. Bei all dem glitzernden siebenfachen Wachstum in 15 Jahren – von 0,7 Prozent des US-Automarktes 1996 auf 5,1 Prozent im letzten Jahr – ist Hyundai doch sehr bodenständig. Das meine ich als Kompliment: eine Vorliebe für grundlegende Taktiken statt für Trickspielzüge.

Als ich 1986 als Chef des Los-Angeles-Büros anfing, war Hyundai gerade in den US-Markt eingetreten. Der Excel war ein reines Preisspiel. Hyundai eroberte im ersten Jahr einen Marktanteil von 1,1 Prozent. Und im nächsten Jahr traf es auf eine Wand. Auf amerikanischen Straßen gingen Hyundais kaputt. Die Krise kam ein Jahrzehnt später.

Banken wollten keine Kredite für Hyundais vergeben. Zu viele Kunden hörten auf zu zahlen, wenn die zwei Jahre alten Antriebsstränge versagten. Hyundais Qualitätsobsession begann als Selbstverteidigung, aber zu seiner Ehre sei gesagt, dass der Hersteller seine beinahe tödliche Schwäche in eine Stärke verwandelte.

Und Hyundai – sowohl die koreanische Mutter als auch die amerikanische Tochter – ist sich treu geblieben und hat Fehler vermieden, die andere gemacht haben. Es hat die Kapazitäten nicht grob überdehnt (siehe Daewoo). Die große US-Pickup-Falle ausgelassen (siehe Nissan Titan). Bisher die Übergriffigkeit in die Premium-Kategorie vermieden (siehe Mazda Amati, Daimler Maybach, Ford Jaguar/Land Rover/Aston Martin et al.).

Manche sagen, Hyundai habe einfach Glück gehabt, ein auf kleine Fahrzeuge spezialisierter Value-Anbieter, der unterhalb der japanischen Marken positioniert war, die in die Höhe rückten, als die Wirtschaft einbrach und die Treibstoffpreise in die Höhe schnellten.

Ich widerspreche. Hyundai bewegte sich ins Herz dessen, wo es den Markt sah. Und man wird nicht zur treibstoffeffizientesten US-Marke, indem man veraltete Antriebstechnologien verkauft. Sein Wachstum resultiert aus der Festlegung und Verfolgung konsistenter Ziele. Jetzt, als die sechstmeistverkaufte Marke Amerikas, hat Hyundai das Gewicht, um einige Nischen zu besetzen und Angebote in kleineren Segmenten zu verfeinern.

Wie die neue Generation des Azera im Segment der großen Limousinen. Die Nische ist kleiner als die der Klein- und Mittelklasse – „nur 600.000 und 300.000 davon Flottenverkäufe“, bemerkte Krafcik am Donnerstag – aber er braucht hier keine großen Stückzahlen, um profitabel zu sein. Der US-Azera ähnelt stark dem in Korea, wo er 10.000 Einheiten pro Monat verkauft und das beliebteste Modell des Landes ist.

Amerikanische Kollegen loben Krafciks Stil: Konsistenz und klar formulierte Richtlinien und Ziele. Das kommt bei der Muttergesellschaft gut an. In Amerika fördert es die Mitarbeiterbindung, sodass wichtige amerikanische und koreanische Mitarbeiter sich kennenlernen.

Produktplanungsdirektor Scott Margason, seit 12 Jahren bei Hyundai, sagt, er bekomme nicht alles, was er von den Koreanern wolle, aber das, was wichtig sei. Das liegt zum Teil an der Glaubwürdigkeit, die durch stetige US-Marktgewinne erarbeitet wurde, aber Margason sagt, weil sie mehr zusammen gemacht hätten, könnten die Amerikaner besser erklären, warum etwas wichtig sei. „Wir wissen, wie wir es so erklären, dass die Koreaner es verstehen“, sagt er, „und wir verstehen sie besser, also ist es ein leichterer Fall, den wir vortragen können.“

Bessere Brücken über kulturelle Unterschiede, längere Beziehungen. Das sind subtile Punkte, schwer zu meistern. Aber kleine Details zahlen sich aus.