Hyundai passe de « marque économique » à « marque de valeur »

Hyundai Motor America CEO John Krafcik parle beaucoup ces jours-ci de la transition d'une « marque économique à une marque de valeur ». Il a des diapositives pour étayer ses propos : Hyundai offre les incitations en espèces les plus faibles du secteur et la deuxième plus petite remise par rapport au prix catalogue. 

Mais je vois une autre transition, dans la manière dont Hyundai fait des affaires. Malgré cette croissance clinquante multipliée par sept en 15 ans, passant de 0,7 % du marché automobile américain en 1996 à 5,1 % l'année dernière, Hyundai est bien rangée. Je le dis comme un compliment : une préférence pour les tactiques de base plutôt que les jeux de passe. 

Quand j'ai commencé comme chef du bureau de Los Angeles en 1986, Hyundai venait tout juste d'entrer sur le marché américain. L'Excel était un pur jeu de prix. Hyundai a obtenu une part de marché de 1,1 % la première année. Et l'année suivante, elle s'est heurtée à un mur. Sur les routes américaines, les Hyundai tombaient en panne. La crise est survenue une décennie plus tard. 

Les banques ne voulaient plus financer les Hyundai. Trop de clients cessaient de payer lorsque les groupes motopropulseurs de deux ans tombaient en panne. L'obsession de la qualité de Hyundai a commencé par autodéfense, mais à son crédit, le constructeur a transformé sa faiblesse quasi mortelle en force. 

Et Hyundai, tant la maison mère coréenne que la filiale américaine, est restée dans son couloir et a évité les erreurs que d'autres n'ont pas évitées. Elle n'a pas grossièrement surcapacité (voir Daewoo). A évité le piège du gros pick-up américain (voir Nissan Titan). Jusqu'à présent, elle a évité la surchauffe du canal premium (voir Mazda Amati, Daimler Maybach, Ford Jaguar/Land Rover/Aston Martin et al.). 

Certains disent que Hyundai a simplement eu de la chance, un spécialiste des petits véhicules économiques positionné sous les marques japonaises qui montaient en gamme au moment où l'économie s'effondrait et où les prix du carburant flambaient. 

Je ne suis pas d'accord. Hyundai s'est placée au cœur de là où elle voyait le marché se diriger. Et on ne devient pas la marque la plus économe en carburant des États-Unis en promouvant des groupes motopropulseurs à l'ancienne. Sa croissance découle de la définition et de la poursuite d'objectifs cohérents. Maintenant, en tant que sixième marque la plus vendue en Amérique, Hyundai a le poids nécessaire pour explorer certaines niches et affiner son offre dans les segments plus petits. 

Comme la nouvelle génération d'Azera dans le segment des grandes berlines. Le créneau est plus petit que celui des petites et moyennes voitures — « seulement 600 000 et 300 000 d'entre elles sont des ventes de flottes », a noté Krafcik jeudi — mais il n'a pas besoin d'un gros volume ici pour être rentable. L'Azera américaine ressemble beaucoup à celle de Corée, où elle se vend à 10 000 unités par mois et est le modèle le plus populaire du pays. 

Les collègues américains louent le style de Krafcik : cohérence et politiques et objectifs énoncés directement. Cela fonctionne bien avec la société mère. En Amérique, cela favorise la rétention des employés, de sorte que les employés clés américains et coréens apprennent à se connaître. 

Scott Margason, directeur de la planification produit, chez Hyundai depuis 12 ans, dit qu'il n'obtient pas tout ce qu'il veut des Coréens, mais qu'il obtient ce qui est important. C'est en partie la crédibilité gagnée par les gains constants sur le marché américain, mais Margason dit que parce qu'ils ont fait plus de choses ensemble, les Américains peuvent mieux expliquer pourquoi quelque chose est important. « Nous savons comment l'expliquer d'une manière que les Coréens comprennent,» dit-il, « Et nous les comprenons mieux, donc c'est plus facile à défendre. » 

De meilleurs ponts à travers les différences culturelles, des relations plus longues. Ce sont des points subtils, difficiles à maîtriser. Mais les petites attentions portent leurs fruits.