Hyundai: de «marca de valor» a «marca valiosa»

Hyundai Motor America CEO John Krafcik habla mucho estos días sobre la transición de una «marca de valor» a una «marca valiosa». Tiene las diapositivas que lo respaldan: Hyundai tiene los incentivos en efectivo más bajos del sector y el segundo descuento más pequeño sobre el precio de etiqueta. 

Pero yo veo otra transición, en cómo opera Hyundai como negocio. A pesar de ese brillante crecimiento multiplicado por siete en 15 años, del 0,7 por ciento del mercado automovilístico estadounidense en 1996 al 5,1 por ciento el año pasado, Hyundai es ciertamente conservadora. Lo digo como un cumplido: una preferencia por lo básico y el trabajo en equipo frente a jugadas engañosas. 

Cuando empecé como jefe de la oficina de Los Ángeles en 1986, Hyundai acababa de entrar en el mercado de EE.UU. El Excel era una apuesta puramente de precio. Hyundai consiguió una cuota de mercado del 1,1 por ciento en su primer año. Y al año siguiente, se estrelló contra un muro. En las carreteras estadounidenses, los Hyundai se rompían. La crisis llegó una década después. 

Los bancos no concedían préstamos para Hyundais. Demasiados clientes dejaron de pagar cuando fallaban los motores de dos años. La obsesión por la calidad de Hyundai comenzó como autodefensa, pero para su crédito, el fabricante convirtió su debilidad casi fatal en su fortaleza. 

Y Hyundai, tanto la matriz coreana como la filial estadounidense, se ha mantenido dentro de sus límites y ha evitado errores que otros no evitaron. No expandió excesivamente su capacidad (véase Daewoo). Evitó la trampa de las grandes pickups estadounidenses (véase Nissan Titan). Hasta ahora ha evitado el exceso en el canal premium (véase Mazda Amati, Daimler Maybach, Ford Jaguar/Land Rover/Aston Martin, etc.). 

Algunos dicen que Hyundai simplemente tuvo suerte, un especialista en vehículos pequeños de valor situado por debajo de las marcas japonesas que se movían hacia arriba cuando la economía se desplomó y los precios del combustible se dispararon. 

No estoy de acuerdo. Hyundai se movió al corazón de donde veía que iba el mercado. Y no te conviertes en la marca estadounidense más eficiente en combustible vendiendo trenes motrices de tecnología antigua. Su crecimiento proviene de establecer y perseguir objetivos consistentes. Ahora, como la sexta marca más vendida de Estados Unidos, Hyundai tiene el peso para perseguir algunos nichos y refinar ofertas en segmentos más pequeños. 

Como el nuevo Azera en el segmento de grandes berlinas. El nicho es más pequeño que los coches pequeños y medianos — «solo 600.000 y 300.000 de ellos son ventas de flotas», señaló Krafcik el jueves — pero no necesita un gran volumen aquí para que sea rentable. El Azera estadounidense se parece mucho al de Corea, donde se venden 10.000 unidades al mes y es el modelo más popular del país. 

Los colegas estadounidenses elogian el estilo de Krafcik: consistencia y políticas y objetivos expresados directamente. Funciona bien con la empresa matriz. En Estados Unidos, promueve la retención de empleados, por lo que los empleados clave estadounidenses y coreanos se conocen mutuamente. 

El director de planificación de productos Scott Margason, con 12 años en Hyundai, dice que no obtiene todo lo que quiere de los coreanos, pero consigue lo que es importante. Eso es en parte la credibilidad ganada por los constantes avances en el mercado estadounidense, pero Margason dice que, como han hecho más cosas juntos, los estadounidenses pueden explicar mejor por qué algo es importante. «Sabemos cómo explicarlo de una manera que los coreanos entiendan», dice, «Y los entendemos mejor, por lo que es más fácil argumentar». 

Mejores puentes a través de las diferencias culturales, relaciones más largas. Estos son puntos sutiles, difíciles de dominar. Pero los pequeños detalles dan resultados.